Wissen macht nichts

Das Problem.

Ich bin so froh, dass es Menschen gibt, die Spaß an Wissensmanagement haben. Ohne die wären Menschen wie ich verloren. Ich habe im Sommer meinen Job gekündigt und der letzte Arbeitstag rückt immer näher. Wenn ich das Unternehmen verlasse, nehme ich ein ganzes Paket mit: Wissen, Kompetenzen, Fertigkeiten, ein Netzwerk. Jetzt stehe ich vor der Aufgabe, so viel wie möglich davon für die Nachwelt zu konservieren. Also das zu dokumentieren, das den Kolleg*innen fehlt oder ihnen weiterhelfen kann. Und das ist mein Problem.

Was man besonders an mir schätzt, ist meine Kreativität beim Lösen von komplexen und/oder komplizierten Problemen (haha …). Was ich konservieren soll, sind also meine Fertigkeiten, mein Können. Was ich konservieren kann ist mein Wissen – und das maximal in Form von Arbeitsergebnissen, die zu konkreten Problemen passen, die in ihrer speziellen Form nie wieder auftreten werden. Können und Wissen – das ist einfach nicht dasselbe. Das ist noch nicht einmal das gleiche. Das Problem liegt also nicht darin, dass ich Wissen mitnehme, wenn ich gehe. Meine Fertigkeiten sind es, die dem Team fehlen werden.

Natürlich verfüge ich über ein gewisses Prozesswissen. Das ziehe ich mir aber a) selbst aus Datenbanken (es ist also bereits irgendwo dokumentiert – von fleißigen Menschen, die im Gegensatz zu mir Spaß an Wissensmanagement haben) und wende es 2. in den entscheidenden Momenten am besten nicht an. Bei der Entwicklung einer Kreativ-Idee ist Prozesswissen tatsächlich das erste, das ich explizit abschalte, um mein Denken nicht von Leitplanken begrenzen zu lassen. Was zu neuen Ideen führt, ist sicher nicht die Einhaltung von Prozessen, sondern vielmehr deren Umgehung. Viele Workarounds sind ja selbst schon kreative Höchstleistungen. Irre, was Menschen einfällt, die SAP, Sharepoint oder das System überlisten wollen. Aber ich schweife ab.

Die Lösung. Nicht.

Ein Beispiel: Stellen wir uns einmal vor, dass meine besondere Fertigkeit darin besteht, mit fünf Bällen zu jonglieren (Fun Fact: Ich kann es nicht einmal mit zweien). Aus irgendeinem Grund ist diese Fertigkeit sehr wichtig für das Geschäft. Ich bin die einzige im Team, die das kann. Jetzt habe ich gekündigt und werde Ende Dezember das Unternehmen verlassen. Mit mir geht die einzige Person, die mit fünf Bällen Jonglieren kann. Natürlich kann ich eine Anleitung formulieren und diese in einer internen Wissensdatenbank hinterlassen. Vielleicht fällt es mir schwer, die richtigen Worte zu finden, vielleicht mache ich ein paar Zeichnungen, vielleicht füge ich ein Video hinzu – whatever. Am Ende steht für jedes Team-Mitglied einsehbar in der Datenbank, wie man mit fünf Bällen jongliert. Problem gelöst. Oder nicht?

Nein, eigentlich nicht. Zwar weiß jetzt jede*r, wie das mit dem Jonglieren geht (die Lektüre der Anleitung vorausgesetzt). Aber am Ende gibt es noch immer niemanden, die/der es auch kann. Einen Sachverhalt theoretisch zu verstehen, etwas intellektuell nachvollziehen zu können, lässt noch keine Fertigkeiten entstehen. Tatsächlich ist die intellektuelle Nachvollziehbarkeit noch nicht einmal eine Voraussetzung für das Können. Es geht auch ohne. Ich kenne zum Beispiel Menschen, die dazu in der Lage sind, wunderbar verschachtelte Sätze korrekt zu konstruieren. Frage ich sie nach dem grammatikalischen Aufbau dieser Sätze können sie diesen nicht formulieren. Was lernen wir daraus? Genau: Wissen macht nichts. Und nicht wissen auch nicht.

Die richtige Person.

Wir können noch mehr daraus lernen. Schauen wir uns etablierte Unternehmen an: Die meisten sehen ihr Wissen als ihr größtes Kapital an. Und natürlich ist (exklusives) Wissen etwas, das Vorsprung auf dem Markt bedeutet und Erfolg sichern kann. Darum streben Unternehmen danach, dieses exklusive Wissen zu konservieren. Sie installieren Tools, mit deren Hilfe Wissensmanagement betrieben wird. Dabei werden sie geleitet von der Frage: „Wie ist der richtige Weg?“ Das ist eine nachvollziehbare Herangehensweise. Zumindest dann, wenn das Ziel darin besteht, die Organisation zu erhalten und etablierte Prozesse störungsfrei ablaufen zu lassen. Also alles so zu lassen, wie es ist. Ich habe ja eine gewisse Einstellung zu Prozessen, aber das ist eine andere Geschichte … 

In meiner Rolle als Unternehmensberaterin treffe ich allerdings immer wieder auf Unternehmen, die mit Hilfe der Frage „Wie machen wir es richtig?“ und einer Wissensdatenbank Antworten generieren wollen, die auf Flexibilität, Innovation und Kreativität abzielen. Sie sehen, dass in einem zunehmend dynamischen Markt Erfolg möglich ist und orientieren sich bei ihrer Zielsetzung an den Erfolgen von Startups. Es wäre natürlich schlauer, sich nicht an deren Erfolgen, sondern an deren Denk- und Arbeitsweisen zu orientieren, die zum Erfolg führen. Der große Unterschied zwischen alteingesessenen, etablierten Unternehmen und wendigen Startups besteht meiner Meinung nach nämlich genau darin.

In einem Startup wird die Frage „Wie machen wir es richtig?“ zwar auch gestellt. Aber nicht, wenn es um Innovation und Kreativität geht. Dort fragt man zusätzlich: „Wer von uns kann das?“ Hier hat man verstanden, dass Wissen übertragen werden kann, während Können an Personen gebunden ist. Sie sehen also nicht ihr Wissen, sondern vielmehr das Können ihrer Mitarbeiter*innen – und damit diese Wissensträger*innen – als ihr größtes Kapital an. Sie wissen, wann das eine und wann das andere gefragt ist. Und das unterscheidet sie von Unternehmen, die ausschließlich mit bekannten Herangehensweisen und gesammeltem Wissen auf gänzlich neue Herausforderungen zu reagieren versuchen.

Die Überraschung.

Werfen wir noch einmal ein Blick auf das Thema Wissensmanagement. Dazu verwenden Unternehmen häufig Tools, die Mitarbeiter*innen darin unterstützen, vorhandene Lösungen, Arbeitsweisen und so weiter zu dokumentieren. Die Betonung liegt auf dem Wort „vorhanden“ denn man kann logischerweise nur das dokumentieren, was schon einmal passiert oder bereits vorhanden ist. So werden zum Beispiel nach einem mehr oder weniger erfolgreich abgeschlossenen Projekt die Projektleiter*innen dazu angehalten, ihre Erfahrungen im jeweils eingesetzten Tool zu erfassen. (Die Erfahrung zeigt, dass die wenigsten Menschen sich die Zeit nehmen, so ein Tool zu befüllen. Aber das ist ein anderer Blog-Beitrag.)

Die Fokussierung auf Wissen und dessen Konservierung geht auf Kosten von Flexibilität.

Wird ein Unternehmen nun mit einer überraschenden Marktentwicklung konfrontiert, die den eigenen Status bedroht, ist es gezwungen, zu handeln. Wenn es sich ausschließlich auf sein Wissen verlässt, wird es auf der Suche nach Handlungsoptionen seinen Wissensvorrat bemühen, also die Vergangenheit. Und gründlich suchen. Während der Suche verschläft es nicht nur den Moment, in dem eine Reaktion noch etwas bewirkt. Es wird in der Vergangenheit auch keine Antwort finden – denn mit dem gegebenen Problem hatte man noch nie zu tun und hat folglich nichts dazu dokumentiert. Die Fokussierung auf Wissen und dessen Konservierung geht auf Kosten der Flexibilität, die in einem dynamischen Marktumfeld ein Erfolgsfaktor ist.

Das Fazit.

Tja. Was macht ein Unternehmen, das bisher vor allem auf Wissensmanagement gesetzt hat, mit der Erkenntnis, dass Wissen gut und schön, aber längst nicht alles ist? Diese Frage klingt ähnlich wie  „Wie macht man es richtig?“ – und damit wiederum nach Blaupause und Datenbank. Es gibt tatsächlich schon viele Möglichkeiten für Unternehmen, den Fokus vom Wissen auf das Können der Mitarbeiter*innen zu verschieben. 80/20-Regelungen, Meister-Logen, Kooperationen von Mitarbeiter*innen, die sich gegenseitig „provozieren“ – also zum Lernen und Üben animieren. Eine Blaupause werde ich hier aber nicht anbieten.

Bei der Suche nach dem passenden Modell sind diverse Faktoren zu beachten: die im jeweiligen Unternehmen vorherrschende Führungskultur, die Wertekultur, Belohnungssysteme, Organisationsstruktur – you name it. Das alles gilt es zu analysieren. Der erste Schritt (wie fast immer) ist allerdings die Bewusstwerdung: „Wir müssen etwas verändern.“ Im zweiten Schritt schaut man, ob man aus dem „Müssen“ ein „Wollen“ machen kann, denn die bevorstehende Veränderung ist – wenn man das ganze Ernst nimmt – eine grundlegende. Sie betrifft nicht nur das Handeln, sondern das Denken und Arbeiten der gesamten Organisation und ihrer Mitglieder. Das muss man wollen. 

Das Beste.

Zum Schluss: So eine Veränderung muss niemand allein durchmachen. Hier kann man sich beratende Begleitung an die Seite holen (*hust*: ab dem zweiten Januar stünde ich als Freelancerin zu dem Thema zur Verfügung … Einfach bei Mia melden: kontakt@ko-kreateurin.de).

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