Wissen macht nichts

Das Problem.

Ich bin so froh, dass es Menschen gibt, die Spaß an Wissensmanagement haben. Ohne die wären Menschen wie ich verloren. Ich habe im Sommer meinen Job gekündigt und der letzte Arbeitstag rückt immer näher. Wenn ich das Unternehmen verlasse, nehme ich ein ganzes Paket mit: Wissen, Kompetenzen, Fertigkeiten, ein Netzwerk. Jetzt stehe ich vor der Aufgabe, so viel wie möglich davon für die Nachwelt zu konservieren. Also das zu dokumentieren, das den Kolleg*innen fehlt oder ihnen weiterhelfen kann. Und das ist mein Problem.

Was man besonders an mir schätzt, ist meine Kreativität beim Lösen von komplexen und/oder komplizierten Problemen (haha …). Was ich konservieren soll, sind also meine Fertigkeiten, mein Können. Was ich konservieren kann ist mein Wissen – und das maximal in Form von Arbeitsergebnissen, die zu konkreten Problemen passen, die in ihrer speziellen Form nie wieder auftreten werden. Können und Wissen – das ist einfach nicht dasselbe. Das ist noch nicht einmal das gleiche. Das Problem liegt also nicht darin, dass ich Wissen mitnehme, wenn ich gehe. Meine Fertigkeiten sind es, die dem Team fehlen werden.

Natürlich verfüge ich über ein gewisses Prozesswissen. Das ziehe ich mir aber a) selbst aus Datenbanken (es ist also bereits irgendwo dokumentiert – von fleißigen Menschen, die im Gegensatz zu mir Spaß an Wissensmanagement haben) und wende es 2. in den entscheidenden Momenten am besten nicht an. Bei der Entwicklung einer Kreativ-Idee ist Prozesswissen tatsächlich das erste, das ich explizit abschalte, um mein Denken nicht von Leitplanken begrenzen zu lassen. Was zu neuen Ideen führt, ist sicher nicht die Einhaltung von Prozessen, sondern vielmehr deren Umgehung. Viele Workarounds sind ja selbst schon kreative Höchstleistungen. Irre, was Menschen einfällt, die SAP, Sharepoint oder das System überlisten wollen. Aber ich schweife ab.

Die Lösung. Nicht.

Ein Beispiel: Stellen wir uns einmal vor, dass meine besondere Fertigkeit darin besteht, mit fünf Bällen zu jonglieren (Fun Fact: Ich kann es nicht einmal mit zweien). Aus irgendeinem Grund ist diese Fertigkeit sehr wichtig für das Geschäft. Ich bin die einzige im Team, die das kann. Jetzt habe ich gekündigt und werde Ende Dezember das Unternehmen verlassen. Mit mir geht die einzige Person, die mit fünf Bällen Jonglieren kann. Natürlich kann ich eine Anleitung formulieren und diese in einer internen Wissensdatenbank hinterlassen. Vielleicht fällt es mir schwer, die richtigen Worte zu finden, vielleicht mache ich ein paar Zeichnungen, vielleicht füge ich ein Video hinzu – whatever. Am Ende steht für jedes Team-Mitglied einsehbar in der Datenbank, wie man mit fünf Bällen jongliert. Problem gelöst. Oder nicht?

Nein, eigentlich nicht. Zwar weiß jetzt jede*r, wie das mit dem Jonglieren geht (die Lektüre der Anleitung vorausgesetzt). Aber am Ende gibt es noch immer niemanden, die/der es auch kann. Einen Sachverhalt theoretisch zu verstehen, etwas intellektuell nachvollziehen zu können, lässt noch keine Fertigkeiten entstehen. Tatsächlich ist die intellektuelle Nachvollziehbarkeit noch nicht einmal eine Voraussetzung für das Können. Es geht auch ohne. Ich kenne zum Beispiel Menschen, die dazu in der Lage sind, wunderbar verschachtelte Sätze korrekt zu konstruieren. Frage ich sie nach dem grammatikalischen Aufbau dieser Sätze können sie diesen nicht formulieren. Was lernen wir daraus? Genau: Wissen macht nichts. Und nicht wissen auch nicht.

Die richtige Person.

Wir können noch mehr daraus lernen. Schauen wir uns etablierte Unternehmen an: Die meisten sehen ihr Wissen als ihr größtes Kapital an. Und natürlich ist (exklusives) Wissen etwas, das Vorsprung auf dem Markt bedeutet und Erfolg sichern kann. Darum streben Unternehmen danach, dieses exklusive Wissen zu konservieren. Sie installieren Tools, mit deren Hilfe Wissensmanagement betrieben wird. Dabei werden sie geleitet von der Frage: „Wie ist der richtige Weg?“ Das ist eine nachvollziehbare Herangehensweise. Zumindest dann, wenn das Ziel darin besteht, die Organisation zu erhalten und etablierte Prozesse störungsfrei ablaufen zu lassen. Also alles so zu lassen, wie es ist. Ich habe ja eine gewisse Einstellung zu Prozessen, aber das ist eine andere Geschichte … 

In meiner Rolle als Unternehmensberaterin treffe ich allerdings immer wieder auf Unternehmen, die mit Hilfe der Frage „Wie machen wir es richtig?“ und einer Wissensdatenbank Antworten generieren wollen, die auf Flexibilität, Innovation und Kreativität abzielen. Sie sehen, dass in einem zunehmend dynamischen Markt Erfolg möglich ist und orientieren sich bei ihrer Zielsetzung an den Erfolgen von Startups. Es wäre natürlich schlauer, sich nicht an deren Erfolgen, sondern an deren Denk- und Arbeitsweisen zu orientieren, die zum Erfolg führen. Der große Unterschied zwischen alteingesessenen, etablierten Unternehmen und wendigen Startups besteht meiner Meinung nach nämlich genau darin.

In einem Startup wird die Frage „Wie machen wir es richtig?“ zwar auch gestellt. Aber nicht, wenn es um Innovation und Kreativität geht. Dort fragt man zusätzlich: „Wer von uns kann das?“ Hier hat man verstanden, dass Wissen übertragen werden kann, während Können an Personen gebunden ist. Sie sehen also nicht ihr Wissen, sondern vielmehr das Können ihrer Mitarbeiter*innen – und damit diese Wissensträger*innen – als ihr größtes Kapital an. Sie wissen, wann das eine und wann das andere gefragt ist. Und das unterscheidet sie von Unternehmen, die ausschließlich mit bekannten Herangehensweisen und gesammeltem Wissen auf gänzlich neue Herausforderungen zu reagieren versuchen.

Die Überraschung.

Werfen wir noch einmal ein Blick auf das Thema Wissensmanagement. Dazu verwenden Unternehmen häufig Tools, die Mitarbeiter*innen darin unterstützen, vorhandene Lösungen, Arbeitsweisen und so weiter zu dokumentieren. Die Betonung liegt auf dem Wort „vorhanden“ denn man kann logischerweise nur das dokumentieren, was schon einmal passiert oder bereits vorhanden ist. So werden zum Beispiel nach einem mehr oder weniger erfolgreich abgeschlossenen Projekt die Projektleiter*innen dazu angehalten, ihre Erfahrungen im jeweils eingesetzten Tool zu erfassen. (Die Erfahrung zeigt, dass die wenigsten Menschen sich die Zeit nehmen, so ein Tool zu befüllen. Aber das ist ein anderer Blog-Beitrag.)

Die Fokussierung auf Wissen und dessen Konservierung geht auf Kosten von Flexibilität.

Wird ein Unternehmen nun mit einer überraschenden Marktentwicklung konfrontiert, die den eigenen Status bedroht, ist es gezwungen, zu handeln. Wenn es sich ausschließlich auf sein Wissen verlässt, wird es auf der Suche nach Handlungsoptionen seinen Wissensvorrat bemühen, also die Vergangenheit. Und gründlich suchen. Während der Suche verschläft es nicht nur den Moment, in dem eine Reaktion noch etwas bewirkt. Es wird in der Vergangenheit auch keine Antwort finden – denn mit dem gegebenen Problem hatte man noch nie zu tun und hat folglich nichts dazu dokumentiert. Die Fokussierung auf Wissen und dessen Konservierung geht auf Kosten der Flexibilität, die in einem dynamischen Marktumfeld ein Erfolgsfaktor ist.

Das Fazit.

Tja. Was macht ein Unternehmen, das bisher vor allem auf Wissensmanagement gesetzt hat, mit der Erkenntnis, dass Wissen gut und schön, aber längst nicht alles ist? Diese Frage klingt ähnlich wie  „Wie macht man es richtig?“ – und damit wiederum nach Blaupause und Datenbank. Es gibt tatsächlich schon viele Möglichkeiten für Unternehmen, den Fokus vom Wissen auf das Können der Mitarbeiter*innen zu verschieben. 80/20-Regelungen, Meister-Logen, Kooperationen von Mitarbeiter*innen, die sich gegenseitig „provozieren“ – also zum Lernen und Üben animieren. Eine Blaupause werde ich hier aber nicht anbieten.

Bei der Suche nach dem passenden Modell sind diverse Faktoren zu beachten: die im jeweiligen Unternehmen vorherrschende Führungskultur, die Wertekultur, Belohnungssysteme, Organisationsstruktur – you name it. Das alles gilt es zu analysieren. Der erste Schritt (wie fast immer) ist allerdings die Bewusstwerdung: „Wir müssen etwas verändern.“ Im zweiten Schritt schaut man, ob man aus dem „Müssen“ ein „Wollen“ machen kann, denn die bevorstehende Veränderung ist – wenn man das ganze Ernst nimmt – eine grundlegende. Sie betrifft nicht nur das Handeln, sondern das Denken und Arbeiten der gesamten Organisation und ihrer Mitglieder. Das muss man wollen. 

Das Beste.

Zum Schluss: So eine Veränderung muss niemand allein durchmachen. Hier kann man sich beratende Begleitung an die Seite holen (*hust*: ab dem zweiten Januar stünde ich als Freelancerin zu dem Thema zur Verfügung … Einfach bei Mia melden: kontakt@ko-kreateurin.de).

Ein Plädoyer für schöpferische Zerstörung

Hört auf, euch mit Prozessen zu beschäftigen! Sich mit Prozessen zu beschäftigen heißt, sich hypothetischen Problemen zuzuwenden. Heißt, Zeit zu verlieren, die auf die Lösung realer Probleme verwendet werden könnte. Alles im Vorfeld zu durchdenken. Sich auf irgendeinen Supergau vorbereiten. Auf jede mögliche Frage eine sprachgeregelte Antwort parat haben – das ist nicht möglich! Wer glaubt, sich auf diese Weise Sicherheit zu erarbeiten, erliegt einer Illusion, denn: „Alle wichtigen Entscheidungen müssen auf der Basis lückenhafter Daten getroffen werden.“ (M. Leky in „Die Herrenausstatterin“)

Der Supergau ist nicht das Problem

Develovers – das ist ein Kofferwort aus „Developer“ und „Love“.

In der vergangenen Woche habe ich an einem Workshop teilgenommen. Die YAM-Develovers kamen zusammen, eine Community im You and me (auch „YAM“, das ist das Intranet der Deutschen Telekom). Die Mitglieder eint ein gewisses Sachverständnis in Sachen Entwicklung und Programmierung sowie die Bereitschaft, dieses Wissen freiwillig und in ihrer Freizeit in den Dienst der Telekom zu stellen, am YAM zu arbeiten und es mit neuen Features zu versehen. Der Workshop widmete sich der Fragestellung, was dieser Community noch fehlt, um ihre Arbeit aufnehmen zu können. Also: „Was brauchen die YAM-Develovers, um loszulegen?”

Am Ende des Workshops saßen wir vor einer Wand, an der nebeneinander über 30 beschriftete Zettel klebten: Wir hatten den Prozess aufgemalt, den Features und Develovers während der Entwicklung durchlaufen sollen/müssen/können und die Rollen innerhalb des Prozesses definiert. In der Retrospektive frustriert mich das. Ich glaube einfach nicht, dass die Antwort auf die Frage „Was brauchen die YAM-Develovers, um loszulegen?” lautet: „Einen ordentlichen Prozess und klar definierte Rollen.”

Der Weg ist nicht das Ziel

Der Workshop hat mir gezeigt, wie viel Aufmerksamkeit ich dem Weg schenke. Und wie wenig dem Ziel. Das passiert mir sehr häufig. Wir hatten vergangene Woche einen ganzen Tag lang Zeit, um an einer gemeinsamen Vision zu arbeiten. Für die pathetischen unter uns: Wir hätten überlegen können, wo die Reise hingehen soll. Allen Lust auf den gemeinsamen Trip machen. Jeden dazu animieren, den Koffer zu packen und aufzubrechen. Stattdessen haben wir Wege planiert, Straßenschilder platziert und Verkehrsregeln aufgestellt. Und das, obwohl wir noch nicht mal entschieden haben, ob wir fliegen, fahren oder laufen wollen. Und wohin überhaupt?!

„Ich möchte Klavier spielen wie Keith Jarrett.” – „Übst du denn viel?” – „Nein, ich hab gar kein Klavier.”

Wir vergleichen uns so gern mit denen, die „es geschafft” haben. „Ich möchte Klavier spielen wie Keith Jarrett.” – „Übst du denn viel?” – „Nein, ich hab gar kein Klavier.” Hier sind wir uns schnell einig: Sorry, das wird nichts. Das kann nichts werden. Wenn wir aber von Disruption träumend in Richtung Silicon Valley schauen, während wir in einem Workshop für die YAM-Develovers an einem geregelten Prozess für die Entwicklung von Features arbeiten, verhalten wir uns genauso wie unser musikalischer Freund. Auch hier müssten sich alle einig sein: Sorry, das wird nichts. Das kann nichts werden. Nun ja, zumindest in der Retrospektive kann ich das so sehen. In der vergangenen Woche fand ich unser Vorgehen nachvollziehbar.

Die Ergebnisse der Champions sind nicht der Maßstab

Get over it.

Natürlich ist es einfacher, sich Disruption auf die Fahne zu schreiben, wenn man Startup oder Gründer ist und (noch) nichts zu verlieren hat. Wenn man Anbieter einer Plattform ist, die flexibel auf Veränderungen im Markt reagieren und diese sogar anstoßen kann. Wenn das ganze Geschäftsmodell von Anfang an digital war und ist. Aber warum vergleichen wir uns auch ausgerechnet mit denen?! Und wenn wir schon Erfolge wie die Global Player einfahren wollen, wieso schauen wir immer nur auf deren Ergebnisse? Wir sollten uns vielmehr an ihren Denk- und Arbeitsweisen orientieren. Denn da kommen deren Erfolge her.

Das Wesen der Digitalisierung ist Revolution und schöpferische Zerstörung, das Mantra lautet „mitmachen oder sterben“. Das klingt radikal und das ist es auch. Wem das zu weit geht, der sollte sich andere Vorbilder suchen. Die sollten aber trotzdem unbedingt im Digitalbereich gefunden werden. Denn die Digitalisierung ist nicht die Zukunft, sie ist die Gegenwart. Und wir können nicht mehr in die Industrialisierung zurückkehren. Jede Anstrengung in diese Richtung, jede Orientierung nach hinten ist vergeudete Energie. Die Digitalisierung ist auch keine Bedrohung, sie ist Realität. Darum sollten wir das Beste daraus machen. Dabei ist es ist völlig ok, das eigene Tempo zu fahren, hin und wieder anzuhalten und ab und zu einmal eine Abzweigung zu nehmen. Einzig die Richtung ist wichtig.

Der Workshop war nicht umsonst

Der Prozess ist nicht das, was den YAM-Develovers fehlt, um loszulegen – er ist das, was sie am Loslegen hindert.

Was heißt das jetzt für die YAM-Develovers? Die Community steht noch ganz am Anfang. Und seien wir ehrlich: Wir alle sind Anfänger in Sachen Digitalisierung. Das YAM bietet uns allen die Chance, wirklich etwas zu lernen. Der Workshop war wichtig. Es war gut, sich mit dem Entwicklungsprozess zu beschäftigen. Über Rollen in Projekten zu diskutieren. Kunden, Auftraggeber und Auftragnehmer zu benennen. Es war genau richtig – wenn wir uns heute sagen, dass wir uns diese Themen vor Augen führen mussten. Weil wir jetzt wissen, was wir über Bord werfen müssen, um loslegen zu können. Der Prozess ist nicht das, was den YAM-Develovers fehlt, um loszulegen. Er ist das, was sie am Loslegen hindert.

Ich würde mich hier im ganz Kleinen gern an den ganz Großen orientieren. Lasst uns den YAM-Develovers eine Plattform zur Verfügung stellen. Lasst uns für die notwendige Infrastruktur sorgen. Lasst uns ein Ziel aufmalen, das viele dazu einlädt, vorbeizukommen und ihren Teil beizutragen. Lasst die YAM-Develovers nur ein Beispiel für ganz viele Communities und revolutionäre Zellen im YAM sein. Und dann: Lasst uns zurücklehnen und dabei zuschauen, wie durch schöpferische Zerstörung fast von alleine ganz wunderbare Dinge entstehen.

Zur Info: Dieser Blog-Beitrag entstand nach einem Telekom internen Workshop. Ich habe ihn zunächst im Telekom Intranet, dem „You and me“ (YAM) veröffentlicht.

Über die Nutzung von Mitarbeiter*innen-Apps: Immerhin wird jetzt weniger gefaxt

JA! Wir können es auch kleiner!

Neulich wurde ich darum gebeten, einen Blog-Beitrag über unsere Zusammenarbeit mit Staffbase zu schreiben. Wir als T-Systems Multimedia Solutions haben die App, die vor allem für interne Unternehmenskommunikation eingesetzt wird, liebgewonnen und sind darum ziemlich aktiv: Wir nutzen sie zuallererst selbst für unsere Kommunikation. Und wir entwickeln Erweiterungen und Plugins für uns und für Unternehmen, die Staffbase einsetzen möchten, sich aber mit den Standardfunktionen allein nicht zufrieden geben. Da ich mich in meiner Eigenschaft als Kommunikationsberaterin nur am Rande mit den technischen Aspekten solcher Apps beschäftige – dafür haben wir unsere Expert*innen – habe ich zuerst mal Google gefragt.

Wer sich die Mühe macht, den Suchbegriff „Mitarbeiter*innen-App“ bei Google einzugeben  (natürlich habe ich beim Googeln das Sternchen weggelassen, so weit sind die halt noch nicht; Anm.) und Enter zu drücken, kann beim Anblick der Ergebnisse auf die Idee kommen, dass wir uns alle einig sind: Mitarbeiter*innen-Apps sind nicht „das große Ding der Zukunft“, sondern längst die heimlichen Heldinnen unseres Arbeitsalltags. Jede*r weiß über sie Bescheid, alle kennen ihre Vorteile, Nachteile gibt es keine. Information, Kommunikation, Führung – zu jedem Thema herrscht Konsens allüberall: Ohne Mitarbeiter*innen-Apps geht heute im Grunde gar nichts. Prima, hab ich mir gedacht, brauche ich ja gar keinen Blog-Beitrag mehr zu schreiben.

Was sagen Statistiken über die Nutzung von Mitarbeiter*innen-Apps?

Ich wollte schon meinen Laptop zuklappen und Kaffee trinken gehen. Da kam mir beim Aufstehen die Idee, die Gegenprobe zu machen. Wie sieht es denn aus, wenn ich nach Statistiken zur aktuellen Nutzung von solchen Apps suche? Also wieder hinsetzen und wieder Google aufrufen. Zunächst einmal ist es gar nicht so einfach, überhaupt Statistiken zu dem Thema zu finden. Zumindest wenn man – wie ich – faul ist und sich vornehmlich auf die Suchergebnisse von Seite eins bis maximal zwei konzentriert. Nun gut. Am Ende bin ich doch bei einer einigermaßen aktuellen Übersicht von Statista gelandet.

Ernüchternde Zahlen: Die Nutzung von Apps

Statista ist ein renommiertes Online-Portal für – wer hätte das gedacht – Statistiken. Es macht Daten von Markt- und Meinungsforschungsinstitutionen online zugänglich und ist eine Quelle, der ich ein gewisses Vertrauen entgegenbringe. Ich war jetzt nicht bereit, knapp 50 Euro zu investieren, um die gesamte Studie herunterzuladen. Darum gibt es hier nur die Übersichtsseite mit einer dennoch aussagekräftigen Grafik. Die Entstand wie folgt: Mitarbeiter*innen verschiedener deutscher Unternehmen wurden gefragt: „Wie häufig nutzen Sie die folgenden Kommunikationskanäle in Ihrem Unternehmen?“ Und das sind die Ergebnisse in der Übersicht:

Quelle: http://bit.ly/31SUCTf

Die Aussage zur Nutzung von internen Apps (5 % im Jahr 2017 gegenüber 3 % im Jahr 2016) lässt sich ohne die Studie gelesen zu haben auf verschiedenste Arten interpretieren. Es kann zum Beispiel sein, dass die meisten der befragten Unternehmen einfach keine Mitarbeiter*innen-App im Einsatz haben. Es kann sein, dass zwar eine App existiert, die Mitarbeiter*innen aber nichts von ihr wissen. Es kann sein, dass die Mitarbeiter*innen zwar von solch einer App wissen, sie aber nicht benutzen wollen/können/sollen. Fehlende Endgeräte (nur knapp 60 % der Befragten geben 2017 an, ein Handy oder Smartphone zur Kommunikation mit Kolleg*innen zu nutzen) sind ein weiterer möglicher Grund für dieses Ergebnis.

Immerhin wird jetzt weniger gefaxt.

Wie auch immer wir die Grafik interpretieren: ich bleibe einigermaßen ernüchtert zurück. Wir sind offenbar längst nicht so weit, wie wir sein sollten. Wir sind noch nicht einmal so weit, wie wir zu sein glauben. Für mich sieht es danach aus, dass wir uns schon über die Tatsache freuen müssen, dass die E-Mail irgendwann in den vergangenen Jahren das Fax überholt hat. Ich kann nur hoffen, dass dieser Zeitpunkt vor dem Jahr 2005 liegt – ich traue mich nicht so recht, das zu recherchieren.

Zurück zum Thema. Die Sache mit den Apps in der Statistik bringt mich zu folgender Erkenntnis: Wenn wir darüber sprechen, dass die Standardversion einer Mitarbeiter*innen-App schön und gut ist, unsere selbst entwickelten Plugins und individuellen Erweiterungen aber erst für das i-Tüpfelchen sorgen und maximale Erfolge garantieren, sind wir schon zwei Schritte weiter als die Menschen, die gerade anfangen, sich gedanklich mit der Idee einer App für ihr Unternehmen zu beschäftigen. Im Grunde ein typisches Berater*innen-Problem. Wir malen die große bunte Zukunft auf und hängen damit die ab, die ganz am Anfang stehen und für die wir eigentlich unsere Bilder malen.

Think BIG. Start Small. Experiment now.

Think BIG. Start small. Experiment now.

Das erinnert mich an das Schild an der Eingangstür eines Tattoo-Studios, das ich irgendwann im Vorbeigehen gesehen habe. In großen Buchstaben, unübersehbar stand da: „JA! Wir können es auch kleiner!“ Was im ersten Moment garstig klingen mag, weil man vielleicht einen genervten Ton hineinliest, zeigt im Grunde Empathie. Man kann die Botschaft auch so lesen: „Komm ruhig rein, wir verstehen, dass das erste Tattoo Angst macht und wir finden gemeinsam die Größe, die zu dir passt.“ Jetzt bin ich wieder erleichtert, denn genau das können und tun wir als T-Systems Multimedia Solutions auch.

Wir haben schon so viele Kund*innen kennengelernt und gemeinsam an so vielen Projekten gearbeitet, dass uns Ängste vor den ersten Schritten nicht fremd sind. Wir können nicht nur gut damit umgehen, wir verstehen es vielmehr als Teil unserer Aufgabe, unsere Auftraggeber*innen an die Hand zu nehmen, gemeinsam deren Vision zu schärfen und dem Projekt die richtige Größe zu geben. Gleichzeitig werden wir immer mit einem Bein in der Zukunft stehen und zeigen, was noch alles möglich ist. Wir nennen das „Think BIG – Start small“, und dieses Motto kombinieren wir mit der Aufforderung: „Experiment now!“ Und so freuen wir uns über den kleinsten Schritt in Richtung Zukunft, bei dem wir Unternehmen begleiten dürfen. Denn das ist ohne Zweifel die richtige Richtung.

Zusammengefasst: Ja, wir können „Plugins, Integrationen und Erweiterungen für Staffbase“. Und zwar richtig gut. Aber wir können auch „Konzept für First Steps“ mit Einführungsberatung, Pilotierung, Überzeugunsarbeit beim Betriebsrat und allem drum und dran. Wer sich davon überzeugen möchte, sollte unbedingt die Staffbase Expertin der MMS  Galina Alte kontaktieren.

Zur Information: Dieser Artikel ist ursprünglich im Social Business Evolution Blog der T-Systems Multimedia Solutions erschienen.

Die re:publica. Bisher.

Pop lautete das Motto der re:publica 2018.

Die re:publica 2018 ist vorbei und ich überlege, welche Spuren sie in mir hinterlassen hat. Da ist zunächst einmal dieser penetrante Ohrwurm, der mich seit Freitag Abend nicht verlassen will: „Mamaaa … Uhuhuhuuuuuuu …“ Ich hoffe, der wird bald abgelöst. Noch schöner wäre natürlich ein Leben ganz ohne Ohrwurm. Nun, diese Hoffnung habe ich vor ein paar Jahren begraben. Aber ich schweife ab.

Konkret

„Und was machen wir jetzt?“

Für mich ist die re:publica in diesem Jahr geprägt durch die Frage: „Und was machen wir jetzt?“ – hier bitte die Betonung auf das Wort „machen“ legen. Die #rp18 war sehr konkret. Wer die Frage nach den nächsten Schritten nicht gleich in den Session-Titel aufgenommen hatte, beantwortete sie im Laufe des Vortrags. Und wer das nicht tat, wurde spätestens in der Fragerunde aus dem Plenum mit ihr konfrontiert: „Danke für deine Session! Was ist denn dein Fazit daraus – was können wir jetzt machen?“

Was machen wir gegen die rechte Hetze im Netz? Wie schließen wir das Gender Pay Gap? Wie beenden wir Diskriminierung, Herabsetzung und Diffamierung? Wie erobern wir unser Internet zurück? Was machen wir mit unerwünschten Gästen auf dem Gelände? Und so weiter. Die Antworten waren oft konstruktiv, häufig noch verneinend („Wir dürfen nicht länger …“ oder „Wir sollten jetzt nicht …“) und meist von Kopfnicken begleitet. Der Debatte Taten folgen lassen. Das hat viele angesprochen. Die re:publica 2018 war die (meine) konkreteste re:publica. Bisher.

Poppig

Power of People // People of Power

POP lautete das Motto in diesem Jahr. Die drei Buchstaben sind Ausdruck, Abkürzung, Akronym und Appell in einem. Der Ausdruck Pop im Sinne von Massenkultur. Pop als Abkürzung für Populismus und andere Pop-Begriffe. Pop als Akronym, das sich auflösen lässt in „Power of People“ – aber eben auch in „People of Power“. Und schließlich der Appell, Blasen zum Platzen zu bringen: „Let’s pop filter bubbles!“ Letzteres dann plakativ umgesetzt durch Horden von Seifenblasen, die regelmäßig die Hauptbühne und das Außengelände stürmten und beim Platzen weiße, wie Schuppen aussehende Rückstände in Haaren, auf Kleidung und im Gesicht hinterließen.

Mit etwa 10.000 Besuchern in diesem Jahr ist die Konferenz für digitale Kultur, die – wie mein Kollege Mirko in seinem Blog-Beitrag schon erwähnt hat – vor 12 Jahren als Nischenkonferenz gestartet ist, definitiv zum massentauglichen Event geworden. Das erklärt vielleicht, warum in diesem Jahr mehr „Stars“ als sonst ihren Weg auf die Bühnen fanden. Für die bekannten Kollegen wie zum Beispiel Ranga Yogeshwar oder Jan Böhmermann musste es dann natürlich auch Stage 1 sein. Und Stage 1 war ob der Popularität der Redner dann dementsprechend extrem gut bis krass gut besucht. Der Matthäus-Effekt: Ein Klassiker. Die re:publica 2018 war somit die (meine) poppigste re:publica. Bisher.

Politisch

„Das Gegenteil von rechtsextrem ist nicht linksextrem. Das Gegenteil von rechtsextrem ist nicht rechtsextrem.“

Und dann war noch Sascha Lobo. Auch über ihn hat Mirko schon geschrieben. Aber ich muss auch. Sascha Lobo po(pu)larisiert. Schon immer. Und das macht er verdammt gut. Sein Stammplatz auf der re:ublica seit Jahren: der erste Abend der Konferenz, 19:45 Uhr, Stage 1. Mein Stammplatz bei Lobo seit Jahren: Der Fußboden, ganz vorne links, direkt an der Bühne. „Pop und Anti-Pop – Wie das Internet uns lehrte zu kämpfen. Und wofür.“ Seine Kampfrede. Sie wurde schon im Vorfeld als seine politischste Rede bisher angekündigt. Das implizierte quasi Extreme und Superlative.

Sascha Lobo auf der re:publica 2018.

Stattdessen räumte er dann auf mit Extremen, indem er erklärte: „Das Gegenteil von rechtsextrem ist nicht linksextrem. Das Gegenteil von Rechtsextrem ist NICHT rechtsextrem.“ Und: „Es darf nicht als linksextrem angesehen werden, gegen Rechte zu sein. Das ist nicht linksextrem, sondern demokratisch.“ Die re:publica 2018 war nicht nur, aber auch wegen Lobos Kampfrede – ihr ahnt es – die (meine) politischste re:publica. Bisher.

Bereichernd

Fazit: die re:publica bleibt Ansichtssache. Wie so üblich bei BarCamps stellt sich jede Teilnehmerin und stellt sich jeder Teilnehmer mit der Auswahl der Sessions eine eigene Konferenz zusammen. Und wer in langweiligen Sessions sitzen bleibt, um nicht unhöflich zu sein, ist selbst Schuld, wenn das Fazit dann am Ende lautet: „Die re:publica 2018 war die (meine) langweiligste re:publica. Bisher.“

Wir sehen uns nächstes Jahr.

Wie in den vergangenen Jahren fühle ich mich nach den drei Tagen in Berlin bereichert durch den Austausch. Man könnte nun einwerfen, dass es kaum bereichernd sein kann, sich mit Menschen auszutauschen, die ohnehin der gleichen Meinung sind wie man selbst. Das Leben in der Filterbubble ist ein einseitiges. Aber wenn mich die re:publica 2018 eines gelehrt hat, dann das: Es gibt überhaupt keine Filterbubbles! (Danke, Bernhard Pörksen.)

Ich überrasche sicherlich niemanden, wenn ich jetzt sage: Das war nicht meine letzte re:publica. Bisher. Wir sehen uns nächstes Jahr!

Zur Information: Dieser Artikel ist ursprünglich im Social Business Evolution Blog der T-Systems Multimedia Solutions erschienen.